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運城金蝶告你 MRP 應(yīng)用

搞企業(yè)管理，不管是人事、行政，還是財務(wù)、物流，都應(yīng)該對MRP有所了解，進而對企業(yè)管理有個完整的，盡管某些方面可能是膚淺的認識。但這種雖膚淺但完整的認識，對開展工作，是有很大幫助的。
我通過各種渠道了解了一下MRP，然后自己假想了一個實例，用手工進行MRP計算；然后找了幾家軟件公司的ERP產(chǎn)品，包括用友、金蝶、神數(shù)的（SAP和ORACLE沒提供DEMO），把我假想的實例用軟件實現(xiàn)了一次。運算結(jié)果完全一致（不同的軟件一致，軟件與手工一致）。
本文通過MRP實例，對MRP運算的邏輯進行介紹。
幾個軟件比較了一下，金蝶的界面做得相對簡潔。下面我就用金蝶K3V10.4，對MRP運算進行一次實例演示。

MRP運算包括5步：
1、確認外部需求
2、計算毛需求
3、計算凈需求
4、計算計劃訂單量
5、投放產(chǎn)生三大任務(wù)單
先講第1步：確認外部需求。

外部需求有兩個來源：一是銷售訂單，一是產(chǎn)品預測單。銷售訂單是客觀的、實實在在；產(chǎn)品預測單是主觀的、真真假假。
那外部需求怎么確認呢？以銷售訂單為準，還是以產(chǎn)品預測單為準？
可能有人會說，當然以實實在在的銷售訂單為準，哪能以真真假假的產(chǎn)品預測單為準？
這個不盡然。
以銷售訂單為準，企業(yè)有訂單就干，沒有訂單就閑，導致生產(chǎn)不均衡，資源浪費大；而且訂單如果交期緊，臨時抱佛腳，是否來得及生產(chǎn)都是問題。
那以產(chǎn)品預測單為準呢？也不行。預測多了，生產(chǎn)出的東西積壓；預測少了，生產(chǎn)出的東西短缺。誰又敢說自己的預測100%準確呢？
那怎么辦？豐田發(fā)動機早就思考過這個問題。
可能有人不相信，本田發(fā)動機用的是金蝶K3軟件，包括計劃、生產(chǎn)、財務(wù)等模塊。（這不算做廣告吧？我可不是金蝶的呀。版主置頂?shù)摹熬�告廣告貼發(fā)貼者”，后面三個感嘆號，盡管尚不清楚感嘆號的數(shù)量是否代表嚴重級別，但也足夠讓人哆嗦的。）
他們是這樣處理的：根據(jù)自己的產(chǎn)品預測單初步確認需求，然后將客戶的銷售訂單與產(chǎn)品預測單進行沖銷。即結(jié)合銷售訂單和產(chǎn)品預測單確認外部需求。
例如：1月20日有銷售訂單，數(shù)量200；而對2月至4月的產(chǎn)品預測，數(shù)量是120。那么，年初就根據(jù)120先進行生產(chǎn)，然后將訂單與預測單數(shù)量進行沖銷（200-120=80），外部需求就是120+80=200。
在進行沖銷時，有這么一個問題：銷售訂單是一個時點的概念，而產(chǎn)品預測是一個期間概念。這時，就需要將產(chǎn)品預測單的期間轉(zhuǎn)化為時點，通常以期初作為其時點。
在進行沖銷時，還有這么一個問題：就是銷售訂單沖銷產(chǎn)品預測單的范圍。這個由用戶指定。例如，向前沖銷N天；向后沖銷N天；先向前沖N天，再向后沖N天；或先向后沖N天，再向前沖N天。意思就是在什么范圍的產(chǎn)品預測單，需要用銷售訂單沖銷掉。
如圖：選擇向后沖銷15天，則外部需求=120+（200-120）=200

這樣，產(chǎn)品預測單一下子全被銷售訂單沖銷光了，包括3月和4月的。難道3月和4月就沒有需求嗎？當然不是。這就產(chǎn)生了一個均化的概念。

我們將預測單進行均化（均化可選擇月均化、周均化、日均化）。我們選擇月均化，2月1日的數(shù)量120，就變成了2/1、3/1、4/1分別數(shù)量為40、40、40。如圖：
這樣，如果再沖銷，仍然選擇向后沖銷15天，則外部需求=40+（200-40）+40+40=280。
將銷售訂單與產(chǎn)品預測單進行沖銷，是將主觀的真真假假的模糊的東西用客觀的實實在在的清晰的東西替代，用戶可選擇替代范圍。

這是一種方法，類似于火拼。
還有一種方法，類似于分治。
在分治前，要有分治的標志。分治的標志，就是時界。

例如，寶馬汽車廠，生產(chǎn)寶馬的各項準備工作（如發(fā)動機等零件）都做好了，這時一聲哨響，開始裝配寶馬。這個裝配寶馬的時間，就是總裝提前期（假設(shè)是15天）。

而發(fā)動機等零件不會伸手就來，它的采購是需要時間的，這就是采購提前期（假設(shè)是25天）。寶馬的總裝提前期加上發(fā)動機等零件的采購提前期，就是寶馬的累計提前期（15+25=40天）。

我們將總裝提前期，大概算做需求時界；
我們將累計提前期，大概算做計劃時界。

需求時界與計劃時界，就是分治標志。
在需求時界（15天）以內(nèi)的，我們?nèi)′N售訂單做為外部需求。

它說明發(fā)動機等零件已經(jīng)到位，寶馬已開始總裝，這時的計劃不得更改。所以需求時界又稱為凍結(jié)時柵。

在需求時界與計劃時界之間（15至40天）的，我們?nèi)∮唵闻c預測單孰大作為外部需求。
它說明雖然寶馬還沒有開始裝配，但發(fā)動機等零件已經(jīng)開始采購，這時計劃的更改應(yīng)該慎重。所以計劃時界又稱為協(xié)議時柵。

在計劃時界（40天）以外的，我們?nèi)☆A測單做為外部需求。
它說明不僅寶馬還沒有開始裝配，連發(fā)動機等零件還沒有開始采購，這時的計劃想怎么改就怎么改。

這樣的分治，體現(xiàn)出計劃的準確性隨時間不同而不同，一般是越近越準確。
當我們以銷售訂單和產(chǎn)品預測單作為外部需求來源，并考慮需求時界和計劃時界時：
 外部需求=0（15天以內(nèi)的訂單）+200（15至40天之間取訂單與預測單孰大）+0（40天以外的預測單）=200
當預測單均化后，如圖：外部需求=0+200+40+40=280